只有實驗室決策層承擔起改進質(zhì)量的責任，質(zhì)量管理才會有效。改進質(zhì)量的根本是改進管理，建立質(zhì)量價值觀。最高管理層首先要作出回答:是著眼長遠，以質(zhì)量取勝，爭取回頭客，還是以短期的經(jīng)濟收益為單一的奮斗目標？是鼓勵團結(jié)合作，推崇統(tǒng)一的價值觀，還是鼓勵內(nèi)部競爭，堅持以財務(wù)數(shù)據(jù)衡量一切？是勇敢地面對變化，冒著失敗與挫折的風險去創(chuàng)新，還是回避、拖延、推諉？

　　誰制定并保持組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標？誰可以通過增強員工的質(zhì)量意識、積極性和參與程度，在實驗室中促進質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的實現(xiàn)？誰來確保員工關(guān)注顧客需求？誰來確保實施適宜的過程以滿足顧客和其他相關(guān)方要求并實現(xiàn)質(zhì)量目標？誰來確保建立、實施和保持一個有效的質(zhì)量管理體系以實現(xiàn)這些質(zhì)量目標？誰來確保獲得必要的資源？誰來定期評審質(zhì)量管理體系？誰來決定改進質(zhì)量管理體系的措施？

　　以上問題都只有唯一的答案:最高管理者。他確立和協(xié)調(diào)實驗室的宗旨、戰(zhàn)略方向、發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)部組織，在質(zhì)量管理體系的建立、實施、維持和改進中起到了關(guān)鍵和主導(dǎo)作用。也許有人認為，“實驗室最高管理者可以把質(zhì)量工作全權(quán)委托給質(zhì)量主管?！钡?，正如手臂不能取代大腦，沒有人可以替代最高管理者。質(zhì)量低下、管理混亂是質(zhì)量主管的管理不到位，是質(zhì)量管理部門的失職，更是最高管理者的缺位。最高管理層不僅是解決問題的關(guān)鍵，更是造成問題的主因和根本。   

　　二、最高管理者理應(yīng)是質(zhì)量管理的專家

　　實驗室最高管理者必須有深切的認識，如果自己不能以身作則，積極參與質(zhì)量改進，并且深入了解這些過程的運作，那么員工就會把質(zhì)量管理當作短暫性的活動，只是為了應(yīng)付考核或評審，從而不會產(chǎn)生任何實際效果。

　　質(zhì)量管理活動必須在最高管理者的指導(dǎo)和推動下，得到實驗室全體員工的認同和參與。最高管理者應(yīng)通過學(xué)習(xí)，使自己成為質(zhì)量管理的專家。為使質(zhì)量管理活動真正取得效果，就要求人們改變傳統(tǒng)思維模式、改變思想觀念、改變處世態(tài)度、改變行為方式，而這些改變是不可能一蹴而就的。如果沒有這樣的思想準備，質(zhì)量管理活動就難以持之以恒地開展下去。如果最高管理者沒有堅定的質(zhì)量信念和遠見，在遇到困難和問題時也就難以保持清醒的頭腦。

　　在面臨問題時，不僅質(zhì)量管理部門和質(zhì)量主管要開動腦筋予以解決，最高管理者也要直面問題，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，堅定地支持質(zhì)量部門采取糾正或預(yù)防措施，為從根本解決質(zhì)量問題提供必要資源，以持續(xù)促進質(zhì)量改進。繼摩托羅拉公司之后，韋爾奇采用并改進的6σ質(zhì)量管理法使GE登上了贏利的巔峰。   

　　三、管理層各部門之間要有橫向溝通的渠道

　　實驗室越龐大，部門越復(fù)雜，為了解決問題，越需要管理層諸領(lǐng)導(dǎo)之間充分交流，使實驗室的全體員工、各部門之間進行無障礙的溝通，以創(chuàng)造坦誠交談的氣氛。只有大家心情放松，才能真心地交談。為此，最高管理層內(nèi)部首先要開誠布公。當質(zhì)量管理工作涉及幾個部門時，最高管理者要發(fā)揮銜接斷層的職能，施展溝通的技巧，展現(xiàn)協(xié)調(diào)的功能。

　　實驗室的管理部門具有組織協(xié)調(diào)職能，其工作往往涉及幾個部門，所以不僅要會發(fā)現(xiàn)問題，還要會通過橫向溝通解決問題。部門領(lǐng)導(dǎo)要維系部門和部門的交流，以實驗室的共同目標為使命，以團隊的勝利為榮。   

　　四、領(lǐng)導(dǎo)者不僅是單純的管理者

　　長期以來人們普遍認為，管理就是監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控，意味著“控制”，意味著“復(fù)雜、瑣碎而不是簡單化”，意味著多得數(shù)不清的文件。管理者的任務(wù)是監(jiān)視部下的工作，他們編制各類圖形、表格，分析各種數(shù)據(jù)，而對服務(wù)和顧客知之甚少，他們的成績按財務(wù)標準來衡量，而不是以是否提高技術(shù)水平、創(chuàng)造最優(yōu)的服務(wù)和是否得到顧客的尊崇為標準。管理層只要確信基層的工作正常運行，就不必接觸基層的員工，也不給基層以決策的機會，而總是在復(fù)雜事務(wù)的細節(jié)里打轉(zhuǎn)。這一切表面上看，似乎都很正常。實際上，現(xiàn)在人們的認識已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，作為一個好的管理者，同時也必須是一個領(lǐng)導(dǎo)者。

　　實驗室管理者告訴你什么可以做，什么不能做，怎么動手，而實驗室領(lǐng)導(dǎo)者則清楚地描繪出實驗室遠景構(gòu)想來激發(fā)人們的努力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異就好比思想與行為。管理是有效地把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)則是確定所做的事是否正確；管理是在成功的階梯上努力往上爬，領(lǐng)導(dǎo)則指出所爬階梯是否靠在正確的墻上。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注方向、遠景、目標、意圖、效果，而管理者關(guān)注效率、方式和短期效應(yīng)。

　　在確定工作進度方面，管理體現(xiàn)為制定計劃、精打細算，做好準備和預(yù)算工作，將目標、任務(wù)做細致劃分，建立時間表，然后將任務(wù)斟酌分派，以期取得最佳效果；領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)為確定目標，描繪發(fā)展遠景和方向，注重靈活把握，為可能的變化留出余地。

　　在確定實驗室員工行為方面，管理體現(xiàn)為組織和調(diào)度，確定完成既定目標所需要的人員結(jié)構(gòu)，然后調(diào)動得力人員來充實它，明確工作分工和職責范圍，制定相應(yīng)的規(guī)定、政策來指導(dǎo)和適當?shù)丶s束工作人員；領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)為以身作則，身體力行，力求人人都有明確的努力目標和努力方向，獎懲分明。

　　在實驗室任務(wù)實現(xiàn)過程中，管理體現(xiàn)為控制和解決問題，隨時了解工作過程中出現(xiàn)的問題和困難，采取有效措施予以解決；領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)在鼓舞士氣，推動工作，關(guān)心下屬，隨時了解他們的想法和需要，鼓勵他們克服各種困難，確保目標和任務(wù)順利完成。

　　在實驗室完成的結(jié)果方面，管理體現(xiàn)為行為的預(yù)見性和條理性，使之產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果，諸如顧客希望得到的及時服務(wù)、實驗室股東希望的資金合理使用等；領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)在通過改善和加強人際關(guān)系，為實驗室的競爭注入新的活力。

　　在實驗室發(fā)展?jié)u趨緩慢的時候，實驗室越需要領(lǐng)導(dǎo)者來創(chuàng)造增長。在低增長年代，領(lǐng)導(dǎo)者越有挑戰(zhàn)的勇氣，實驗室就越能在逆境中取勝。領(lǐng)導(dǎo)者充滿活力，不斷開發(fā)并實踐構(gòu)想，而最重要的是，他們把思想像野火般散發(fā)出去，照亮整個實驗室。   

　　五、最高管理者是內(nèi)環(huán)境的創(chuàng)造者

　　實驗室的內(nèi)環(huán)境包括實驗室的組織文化和運行條件。運行條件是維持運行的必要條件，主要是指人員、組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備設(shè)施、薪酬、運行機制以及各種內(nèi)部管理制度。領(lǐng)導(dǎo)者不僅是宗旨和方向的指引者，也是實驗室內(nèi)環(huán)境的創(chuàng)造者，他們應(yīng)用自身的力量，為員工注入活力、挖掘創(chuàng)造力，催人奮進，同時控制大局，把握方向。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀對實驗室文化起著主導(dǎo)作用。為人坦誠、光明磊落的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是透明、開放的文化；互相信任的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是合作的文化；熱愛學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是學(xué)習(xí)的文化；努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是敬業(yè)的文化；追求卓越的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是質(zhì)量至上的文化；敢于嘗試新生事物的領(lǐng)導(dǎo)者營建的是創(chuàng)新的文化。領(lǐng)導(dǎo)的工作能力與價值取向引導(dǎo)實驗室文化，也極大地影響著實驗室未來的發(fā)展。